Дипломная работа Синергии — пример / образец

Бесплатный пример-образец дипломной работы Синергии (МОИ). Работа была сдана в 2018 году на 5-ку.

Тема для пример ВКР Синергии: Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «ТЭКУР».

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………4
1 Теоретические основы мотивации и стимулирования труда………………...…7
1.1 Понятие и сущность мотивации стимулирования………………….7
1.2 Теории мотивации…………………………………………………….15
1.3 Роль мотивации и стимулирования персонала на рынке трудовых ресурсов …………………………………………………………………………….20
2 Исследование мотивации и стимулирования персонала на примере ООО «ТЭКУР»…………………………………………………………………………...33
2.1 Общая характеристика деятельности предприятия……………….33
2.2 Анализ кадрового состава сотрудников ООО «ТЭКУР»»……….39
2.3 Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «ТЭКУР»…………………….....................................................44
3 Совершенствование системы мотивации и стимулирования в ООО «ТЭКУР»……………………………………………………………………………59
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации стимулирования персонала……………………………………………………….59 3.2 Определение социально-экономического эффекта предлагаемых мероприятий ………………………………………………………………………..66
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………..69
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………..72
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………….76

Введение

Наблюдая за современными этапами развития экономики, мы видим, что система управления не сможет эффективно работать, если в организации не будет дельного внимания оказываться мотивации и стимулированию персонала, что в свою очередь побуждает персонал трудиться качественно и производительно для достижения поставленных целей организации.

Разрабатывая систему мотивации и стимулирования труда, которая позволяет соединить потребности и интересы работников со стратегическими задачами предприятия, является основной задачей службы персонала.

В настоящее время зарубежные фирмы, а также и российские накопили значительный опыт по созданию эффективных систем стимулирования и мотивации труда. Но, несмотря на то, что опыт в этой области велик, найти и применить такую систему на российском предприятии, которая будет эффективно работать в определенной организации, крайне сложно и почти невозможно. Это все говорит о том, что зарубежный опыт на российскую действительность, при этом, не обратив внимания на культурные и социально-экономические особенности страны, перенести невозможно.

Основополагающей проблемой как в психологии, социологии, педагогике, а также и в управлении является проблема стимулирования, мотивации и мотивов поведения и деятельности.

На сегодняшний момент основные теории мотивации и стимулирования не могут объяснить, почему многие принципы не преобразуются на практике.

Особого вклада в установление различий между результатами мотивационных процессов в случае простых и сложных работ, они не вносят, в понимание действия мотивации и стимулирования во взаимосвязи между трудом и вне трудовой деятельностью, не объясняют, как система мотивации и стимулирования функционирует в рабочих группах и командах и т. д. Поэтому менеджерам крайне важно обладать информацией о ключевых аспектах стимулирования и мотивации труда работников предприятия, в первую очередь для того, чтобы создавать оптимальные условия для реализации потенциала персонала предприятия.

Конечно, в любом случае, у каждого предприятия существует своя система стимулирования и мотивации персонала, основная задача которой заключается в идентификации целей организации с целями личности. Как правило у каждой из таких систем существуют свои недостатки, которые в свою очередь мешают достижениям целей организации, а также и удовлетворению самих работников. Таким образом, только через анализ и исследование можно определить достоинства, а что самое главное и недостатки, которые в дальнейшем можно устранить.

Объектом исследования является управление персоналом в ООО «ТЭКУР».

Предмет исследования – деятельность по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «ТЭКУР».

Целью работы является разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «ТЭКУР».

Задачи исследования:

1. Изучить сущность системы мотивации и стимулирования;
2. Дать общую характеристику предприятию, проанализировать его кадровый состав;
3. Проанализировать существующую систему мотивации стимулирования в ООО «ТЭКУР»;
4. Разработать план мероприятий направленный на совершенствование существующей системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «ТЭКУР».

Новизна результатов исследований заключается в обобщении и оптимизации существующих подходов к мотивации и стимулированию и объединение их в систему.

Степень и уровень научной разработанности проблемы заключается в том, что существуют разработанные содержательные теории мотивации труда: экономический подход Ф.У.Тейлора, социально-психологический подход Э.Мэйо, иерархия потребностей А.Маслоу, теория Мак-Клелланда, подход Д.Мак-Грегора, двухфакторная теория Ф.Херцберга, теория ожидания В.Врума, теория справедливости, синтезирующие теории мотивации процесса Партера-Лоуера, современные расширенные модели теории ожидания Х.Хекхаузена, модель СВР К.Альдерфера, методы стимулирования производительности труда Д.С.Синку. Однако практика трудовой деятельности выдвигает задачу создания системы стимулов и мотивов применительно к организациям, стремящимся создать оптимальные условия реализации потенциала работников.

Источниковая база исследования: Устав ООО «ТЭКУР», штатное расписание, Трудовой Кодекс РФ, Гражданский Кодекс РФ, Положения об отделениях, Коллективный договор, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение о премировании.

Структурно представленная работа состоит из введения, трех глав: теоретической, практической, а также рекомендованных мероприятий, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические основы мотивации и стимулирования труда

1.1 Понятие и сущность мотивации стимулирования

По вопросам о стимулировании и мотивации труда персонала в России написано огромное количество научных работ. Зная, что проблемы мотивации персонала имеют свои отличительные черты, которые связаны с историческими реалиями формирования рыночной экономики, а также и со своеобразными особенностями менталитета [16] ,необходимой задачей для решения этих вопросов стает изучение литературных источников отечественных авторов.

Сопоставляя западный и отечественный подход, выяснилось следующее, что, не смотря на то, что западные страны и Россия используют одинаковые теории мотивации и стимулирования труда персонала, все равно различия в практических подходах наблюдаются существенные. Таким образом, ставится задача, которая будет заключаться в изучении основных идей стимулирования в качестве приоритетной в рамках данной работы, определяющей сущность стимулирования как процесса и явления, который позволит эффективно применить приобретенные знания для достижения поставленной цели.

Понятие стимулирование, по мнению академика Е.И. Комарова, имеет двусторонее значение. С одной стороны это понятие применяется в качестве своебразного комплекса, набора соответствующих форм, методов, с другой стороны оно используется в смысле процесса стимулирования, то есть каким образом используются те или иные средства, и к чему они в результате могут привести [16].
Стимулирование – метод управления трудовым поведением персонала, который посредством влияния на условия жизнедеятельности воздействует на поведение персонала, при этом применяя мотивы, движущие его работой.

Рассмотрим понятие стимулирования в широком смысле его значения. Стимулирование является совокупностью требований и та система поощрений и наказаний которая им соответствует. Таким образом, в широком смысле стимулирование, рассматриваемое как особый вид взаимодействия работника и предприятия, является обменом деятельностью. Стимулирование может быть основано на опосредованном(негарантированном и неэквивалентном) и прямом (гарантированном и эквивалентном) обмене. В обоих случаях, стимулирование труда — это всегда ситуация тактики поведения в сфере труда и личного выбора стратегии , предполагающая определенную свободу человеческого поведения. Особенность стимулирования заключается в том, что форма поведения, которая выбрана работником, соответствует целям субъекта стимулирования, целям тех, кто эту ситуацию создавал. Функция персонала основана на приобретении от организации определенно социально значимой привелегии, а деятельность организации в свою очередь направлена на тот вклад, который вносит в него работник [31].

Стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда.

И.В. Доронина в своей научной работе «Мотивация и стимулирование персонала» [14], приводит ряд определений мотивации, ссылаясь на ряд словарей по психологии:

• мотивация - это побуждения, которые вызывают активность организма и определяют ее направленность;
• мотивация - это совокупность причин психологического характера, которые объясняют человеческое поведение, а также рассматривают его начало, направленность и активность.

Таким образом, с понятием «мотивация» связаны все основные стороны активной жизнедеятельности человека. Человек организует свое поведение, выполняет трудовую и иную деятельность, испытывает желания, стремится к их осуществлению, благодаря определенным побуждениям.
Далее проанализируем термин мотивации труда с учетом российской специфики. Лидер отечественного мотивационного менеджмента, Э.А. Уткин, рассматривает мотивацию труда как совокупность внешних и внутренних движущих сил, которые побуждает индивида к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затрат усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей [34].

Аналогичное определение мотивации труда приведено автором большого экономического словаря А.Н. Азрилияном в котором мотивация труда рассматривается как совокупность внутренних стимулов отдельного человека или группы людей к деятельности, которая направлена на достижение целей предприятия [2].
Автор Н.Т. Хромовских мотивацию труда определяет как стремление работника, удовлетворяющее потребности (т.е. получить определенные блага) благодаря трудовой деятельности [35].

Мотив труда формируется в том случае, когда субъект управления распоряжается необходимым набором благ, который соответствует социально обусловленным потребностям человека. Для того чтобы получить эти блага следует приложить личные трудовые усилия работника. Эти блага с меньшими материальными и моральными издержками позволяет получить трудовая деятельность, нежели другиевиды деятельности. Набор основных мотивов, который определяет поведение сотрудника, носит название мотивационного ядра (комплекса), имеющего собственную структуру, отличающийся в зависимости от конкретной трудовой ситуации. Сила мотива ориентируется степенью актуальности той или иной потребности для персонала. Чем насущнее дело в том или же ином благе, чем посильнее желание получить его, тем эффективнее будет действовать сотрудник.

Таким образом, необходимым фактором личности является система ее потребностей, мотивов, интересов, т.е. то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения. Потребность индивида - это осознание отсутствия чего-либо, которое вызывает побуждение к действию у человека.

Для того чтобы побудить человека к той или иной результативной деятельности применяется система вознаграждений. Понятие «вознаграждение» совместно с термином «стимул» имеет более развернутый смысл, чем просто удовольствия или деньги, ассоциирующиеся чаще всего. Вознаграждение - это все то, что человек считает ценным. Для каждого человека существует свое понятие ценности, а, следовательно, и оценка вознаграждения различна его относительной ценности. Классификация видов мотивационного воздействия рассмотрена на рисунке 1.

Классификация видов мотивационного воздействия:

• Материальная
• Статусная
• Трудовая

Рисунок 1 - Классификация видов мотивационного воздействия

Сама работа дает внутреннее вознаграждение. Это есть чувство самоуважения, значимости и содержательности выполненной работы, достижения результата. Благоприятный социально-психологический климат внутри организации также рассматривается как внутреннее вознаграждение. Одним из простых способов, обеспечивающих внутреннее вознаграждение, является создание благоприятных условия для осуществления работы и четкая постановка задач [18].

Под внешним вознаграждением принято рассматривать такой тип поощрения, с которым больше всего ассоциируется понятие «вознаграждение», которое в свою очередь возникает не от проделанной работы, а предоставляется организацией. С точки зрения мотивации внешнее вознаграждение можно оценить, как стимулирование труда.

Стимулирование должно обладать ориентацией на структуру интересов работника и его ценностных устремлений, а также на полную реализацию имеющегося трудового потенциала.
Стимулирование и мотивация как методы управления трудом противоположны, является противоположными. Мотивация направлена на изменение положения, которое существует сейчас, стимулирование же направлено на его закрепление, но совместно они дополняют друг друга.

Влияние на трудовой коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер есть функция стимулирования [22].
А сущностью стимулирования является то, чтобы сотрудники организации выполняли работу в соответствии с делегированными ему обязанностями и правами, сообразуясь с принятыми управленческими решениями, которые направлены на изменение ситуации.

Чтобы дать понятию мотивации более полную характеристику, нам необходимо изучить три аспекта этого явления. Первый заключается в том, что в деятельности человека находиться в зависимости от мотивационного воздействия. Второй рассматривает, каково соотношение внешних и внутренних сил, а третий отвечает на вопрос, каким образом мотивация соотносится с результатами деятельности человека [29].

Можно выделить два основных типа мотивирования, в зависимости оттого, что преследует мотивирование, и какие задачи оно решает. Первый тип определяет путь внешних воздействий на человека, при котором вызываются к действию определенные мотивы, побуждающие человека к определенным действиям. Эти действия в свою очередь приносят желаемый для мотивирующего субъекта результат. При первом типе необходимо знать, как вызывать эти мотивы, и какие мотивы смогут побудить человека на то или иное действие.

При втором типе мотивирования формирование определенной мотивационной структуры человека является основной задачей. В данном случае основное внимание обращается на то, чтобы ослабить те мотивы, которые мешают эффективно управлять человеком, но наоборот развить и усилить желаемые для субъекта мотивирования мотивы действии человека. Такой тип носит характер образовательной и воспитательной работы. Часто он не связан с какими-либо конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Данный тип мотивирования требует больших знаний, способностей и усилий для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Те предприятия, которые освоили данный тип и эффективно используют его в своей практике, могут намного результативнее и успешнее управлять своим персоналом [11].

В современной практике управления оба типа мотивирования рекомендую сочетать. Задача стимулов заключается в том, что они играют своеобразную роль рычагов воздействия, которые вызывают действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут находиться отдельные предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, обещания, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек проявляет свое внимание на многие стимулы не сознательно. На некоторые стимулы реакция человека может и не поддаться сознательному контролю.

Процессом стимулирования называется процесс, при котором используются различные стимулы для мотивирования людей. Стимулирование имеет различные формы. Материальное стимулирование является одной из самых распространенных его форм. Роль этого процесса стимулирования очень велика.
Таким образом, необходимым остается принимать ситуацию, где происходит материальное стимулирование, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень не однозначную, сложную систему интересов, приоритетов, потребностей и целей.

Мотивирование существенно отличается от стимулирования. Суть этого различия в том, что стимулирование является одним из средств, при котором осуществляется мотивирование. При том, чем уровень развития отношений в организации выше, тем в качестве средств управления людьми стимулирование наблюдается реже. Это говорит о том, что обучение и воспитание что люди сами стают заинтересованными в делах предприятия и осуществляют необходимые действия не дожидаясь, или же совсем не получая стимулирующего воздействия [15].

Если посмотреть, на что в деятельности человека направлена мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности:

• старание;
• усилие;
• направленность
• настойчивость;
• добросовестность.

Рассматривая мотивацию как процесс, то она теоретически представляет собой шесть следующих одна за другой стадий.

На первой стадии происходит возникновение потребностей. Потребность проявляется в таком виде, при котором человек начинает ощущать, чего ему недостает. В конкретное время она дает о себе знать и начинает "требовать" от человека, чтобы он начал предпринимать какие-либо шаги для ее устранения. Потребностей различает много. Условно можно разделить их на три группы:

• Социальные
• Физиологические
• Психологические

На второй стадии происходит поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникает и создала проблемы для человека, то ему стает необходимым устранять ее: подавить, не замечать ил же удовлетворить.
Определение целей (направления) действия наблюдается на третьей стадии. На данной стадии человеком осуществляется фиксация на тех средствах, какими бы он мог устранить данную потребность. Здесь наблюдается увязка четырех моментов:

• что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
• в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
• насколько то, что я могу получить, может устранить потребность;
• что я должен получить, чтобы устранить потребность.

На четвертой стадии осуществляется действие. Здесь человеком затрачиваются усилия, которые помогают осуществить действия, предоставляющие получить ему возможность для устранения потребности. На четвертой стадии может происходить корректировка целей, потому что процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию [31].

Получение вознаграждения за осуществление действия осуществляется на пятой стадии. Когда человек проделывает определенную работу, он получает то, что может использовать для устранения этой потребности. На этой стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо сохранение, либо ослабление, либо наоборот усиление мотивации к действию.

На шестой стадии происходит устранение потребности. Человек прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности в зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью.
Изменчивость мотивационного процесса является важным фактором. Характером мотивационного процесса является то, какие потребности будут инициировать его.

Еще различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других является одним факторов, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым. У одной группы людей желание достичь результата может быть очень сильное, у других же наоборот очень слабое. В таком случае мотив будет действовать по-разному на поведение людей. Может быть и иначе: два человека хотят достичь результат одинаково сильно. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому [22].

Таким образом, здесь напрашиваются следующие выводы:

• Необходимо осознать движущие мотивы для создания эффективной системы стимулирования.
• Мотивация труда является совокупностью внешних и внутренних движущих сил, которые побуждают человека к трудовой деятельности. Они задают формы, уровень затраты усилий, границы, степень интенсивности деятельности, старания, добросовестности, настойчивости и придают ей направленность и ориентацию на достижение поставленных целей.

Развитие проблематики стимулирования в России достигло достаточно высоко уровня, учитывая национальные, гендерные и возрастные особенности, однако же, следующим в этом направлении теоретическим шагом должно стать разработка и изучение индивидуальных стимулов для конкретного психологического типа человека.

1.2 Теории мотивации

Процесс мотивации является очень сложным и неоднозначным. Существует огромное количество разнообразных теорий, которые посвящены мотивации, пытающихся дать объяснение этому процессу.

К изучению теорий мотивации наблюдается два подхода [11].

Первый подход исследует содержательную сторону теории мотивации. Эти теории изучают потребности человека, являющиеся основными мотивом их проведения, также и их деятельности. Такой подход поддерживают такие американские психологи как Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг, а также Дэвида Мак Клелланда. Далее рассмотрим эти теории поподробнее.

Первая теорию, которую мы рассмотрим, будет теория потребностей Маслоу. Ее суть заключается в том, что в этой теории глубоко изучаются потребности человека. Эта теория более ранняя. Сторонники этой модели считают, что предмет психологии это поведение, а не сознание человека. Эти потребности следует разделить на пять групп.

• 1 группа — физиологические потребности. Они необходимы для того чтобы человеку выжить. Это его потребность в еде, в отдыхе, в воде и т.д.;
• 2 группа это потребность в уверенности в будущем, точнее в безопасности. Эта потребность заключается в защите от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенности, что физиологические потребности будут удовлетворены и в будущем,
• 3 группа социальные потребности. Главной сутью этой группы является необходимость в социальном окружении. То есть необходимым стает общение с людьми, чувство поддержки;
• 4 группа это потребность в признании окружающих, в уважении и достижении личных целей.
• 5 группа заключается в потребности само выражаться. Главной потребностью в данной группе является собственный рост и реализация своих возможностей [13].

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. 5 групп этих потребностей, согласно теории Маслоу, можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды. Нижний слой это первичные потребности, а вершина пирамиды - это вторичные. Подробнее это показано на рисунке 2.

Идея такой пирамиды потребностей заключается в том, что для человека приоритетны потребности более низких уровней, что в свою очередь оказывает влияние на мотивацию [19].

Самой высокой потребностью является - потребность в самовыражении и человеческого роста. Эта потребность никогда не может быть удовлетворена полностью. Таким образом, процесс мотивации через потребности бесконечен.

Задача руководителя состоит в том, чтобы четко наблюдать за своими подчиненными, выяснять своевременно, что движет того или иного сотрудника.

Рассмотрим теорию мотивации Дэвида Мак Клелланда. Говоря о его теории, суть заключается в следующем: потребности высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к власти, стремлению к успеху, к признанию. В данной теории успех расценивается как личные достижения. В данной теории люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворять эту потребность и могут это делать при занятии определенных должностей в организации.

Такими потребностями управлять можно, тем самым подготавливая к карьерному росту с помощью аттестации и курсов повышения квалификации. Эти сотрудники, как правило, вращаются в большом кругу знакомых и еще стремятся его расширять, а руководители должны это поддерживать.

Рассмотрим теорию Фредерика Герцберга. Эта теория появилась в связи с тем, что наблюдалась острая необходимость выяснять влияние материальных и нематериальных факторов на человеческую мотивацию [19].

Герцберг создает двухфакторную модель, показывающая удовлетворенность работой. Данная модель более подробна, расписана в таблице №1.

К первой группе относятся гигиенические факторы, которые связаны личными потребностями в самовыражении, а также с окружающей средой, где проходит сама работа. Ко второй группе относится мотивация, связанная с характером и сущностью самой работы. Здесь начальник должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

К гигиеническим факторам Ф. Герцберга относит потребности физиологического плана.
Подводя итог по содержательным теориям можно сказать, что мотивации здесь основываются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Во втором подходе внимание акцентируется на процессуальных теориях. В данном случае идет речь о выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей и распределении усилий работников. Здесь относится модель Врума (теория ожиданий), теория справедливости, теория Портера-Лоулера.

Рассмотрим поподробнее теорию ожиданий В. Врума. Согласно его теории , в данном случае не только потребность здесь является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но тип поведения, который был им выбран. Теория Врума представляет следующее, что поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности [28].

Это говорит о том, что в данной теории внимание обращается на необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Таким образом, работник должен иметь такие потребности, которые будут удовлетворены в значительной степени в результате предполагаемых вознаграждений. Руководитель в свою очередь должен предоставлять такие вознаграждения, удовлетворяющие ожидаемую потребность работника.
Теория справедливости. В данном случае эффективность мотивации рассматривается системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, которые работают в аналогичном системном окружении.

По сравнению с поощрениями других сотрудников, сотрудник оценивает именно свой размер поощрения, также учитывает условия, в которых работают другие сотрудники и он.

Рассмотрим теорию мотивации Портера Л - Лоулера Э. Она заключается в сочетании элементов теории справедливости и теории ожиданий, в которой введено соотношение между результатом и вознаграждением [7].

Лоулер Э. и Портер Л. ввели три переменные, влияющие на величину вознаграждения - это личностные качества и способности человека, затраченные усилия, а также осознание человеческой роли в процессе труда. В данном случае, работником оценивается вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и вера в то, что вознаграждение будет адекватно оценено по сравнению с его затраченными усилиями. Элементы теории проявляются в том, что в данном случае люди имеют собственное мнение по поводу неправильности или правильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения.Таким образом, именно результат проделанной работы является важнейшим фактором удовлетворения сотрудника, но никак не наоборот. Согласно этой теории результативность должна повышаться.

Таким образом, можно говорить, что индивид способен принимать решение на уровне адаптации, самоорганизации и регулирования. Значит и потребности должны быть исполнены на каждом из указанных уровней одновременно.

1.3 Роль мотивации и стимулирования персонала на рынке трудовых ресурсов

Основной деятельностью человека является труд, занимающий одну треть взрослой сознательной жизни. Этапы трудовой человеческой жизни охватывают ранние, а также поздние периоды жизни. Стает очевидным, что труд и все аспекты, которые связаны с ним, оказывают на человека огромное влияние и всегда являются в поле обозрения [12].

Те результаты, которые были достигнуты во время трудового процесса, зависят не только от способностей людей, а также навыков и их знаний.

Эффективной деятельности в организации можно добиться лишь тогда, когда для сотрудников будет соответствующая им система мотивации, и вследствие чего появится огромное желание работать. С помощью позитивной мотивации активируются способностей персонала, освобождается потенциал, в свою очередь с помощью негативной мотивации тормозится проявление способностей и препятствует достижение целей организации [11].

Под трудовой деятельностью понимается жестко ограниченный в пространстве и во времени ряд функций и операций, которые совершаются работниками, объеденными в организации. Конечной целью трудовой деятельностью становятся оказание услуг, создание материальных благ, научная работа, накопление и передача информации.

Смысл сознательной трудовой деятельности выражается в тех или иных мотивах и стимулах. Они анализируются в процессе исследования взаимодействия общественного бытия и общественного сознания в рамках целостной общественной системы. Изучая мотивацию трудовой активности, открываются широкие возможности для предвидения хода, характера и результатов проделанной работы и общественных отношений.

Как обсуждалось раньше, под современным рынком труда представляется система общественных отношений, которая отражает уровень развития и баланс интересов между присутствующими на рынке силами, который достигнут на данный момент. Механизм рынка регулируется следующими принципами:

• через банк данных о рабочих местах;
• через систему трудоустройства, которая включает широкую сеть бюро по занятости;
• проведение на предприятии политики стабилизации кадров и т.п;
• целевые программы предприятий, предусматривающие переподготовку кадров в связи с планируемой модернизацией производства.

Все эти принципы регулирования механизма рынка в разных отраслях находятся в разном соотношении.

Для того чтобы обеспечить экономический рост, который сопровождается увеличением занятости, необходимо следующее:

• появление рыночно ориентированного, защищенного государством и социально ответственного собственника производственных и финансовых ресурсов;
• привлечение иностранных и внутренних вложений;
• обеспечение условий для развития потребностей работников, для ихматериальной заинтересованности, расширения инфраструктуры для их удовлетворения, а также соответствия профессионального уровня трудящихся уровню материально-технической базы.

Реализовать эти требования можно лишь тогда, когда основа использования развитого рыночного хозяйственного механизма будет сочетаться с государственным регулированием.

Уравнительные тенденции значительно снижают трудовую мотивацию. Они проявляются как в новых, так и в старых формах. Появляется необходимость давать гарантию на выплату заработной платы, формировать применительно к новым условиям цену рабочей силы, эквивалентно оплачивать повышенные затраты труда, стимулировать рост его качества. Особой проблемой является целесообразность увязки заработка различных категорий работников с рентабельностью производства.

Также важным остается и психология самого персонала, которая обращает все требования государству, считая при этом, что именно этим должны решаться все вопросы, касающиеся регулирования трудовых отношений.

Учитывая все вышеизложенное, к основополагающим принципам, направленных на регулирование трудовых отношений относятся следующие: учет интересов работодателей и работников, государственная защита их интересов, учет характера отдельных видов работ и особенностей специфических категорий трудящихся при разработке механизма регулирования трудовых отношений, признание приоритета личности перед интересами производства, гуманистический характер трудовых отношений.

Одной из основных проблем современного рынка труда России является «предерживание рабочей силы». Это значит что, происходит поддержание предприятиями уровня занятости, который завышен в отличии с требованиями, которые выставлены на рынке. Таким образом, оказывается, что тактика мотивации работников предполагает два измерения. Первое измерение – это стимулирование труда, трудовых усилий, второе – стимулирование занятости, что заключается в экономическом удержании «излишней» численности персонала.

Финансирование рынка труда происходит Министерством труда по трем различным направлениям:

1. Трудоустройство работников, ищущих работу;
2. Обучение, пользующимся спросом специальностям необходимой квалификации;
3. Профессиональная реабилитация и обеспечение работой лиц, которые требуют особое социальное внимание. К такой категории относятся инвалиды, иммигранты, люди с ограниченной трудоспособностью, молодежь без полного школьного образования и специальности.

Расходы, которые направлены на развитие трудовых ресурсов, поступают из бюджета государства. Такие расходы не облагаются налогами, не имеют производственных, экономических оценок, также не ставят работающих в какую либо предпринимательскую зависимость, будь то фактическую или юридическую. Ни частный капитал, ни государство, не предъявляют в какой бы, то ни было форме трудящимся счета за вложенные ими в трудовые ресурсы средства, не требуют их компенсации. Ни государство, ни капитал, при этом не являются ни изначальными владельцами трудовых ресурсов, ни полными или частичными собственниками созданного ими по существу товарного потенциала рынка труда.

Работодатели, за исключением работодателей – физических лиц, которые не являются индивидуальными предпринимателями, принимают локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права, коллективные договора, соглашения для регулирования трудовых отношений. У трудовых отношений имеется две стороны работодатель и работник. Представителями работников в трудовых отношениях выступают: профсоюзы, а также их объединения, другие профсоюзные организации, которые предусмотрены уставом общероссийских межрегиональных профсоюзов, или другие представители, которые избираются работниками в тех случаях, которые предусмотрены ТК РФ.

Под профессиональным союзом (сокращенно профсоюз) – массовая общественная организация, которая объединяется на добровольных началах служащих и рабочих по профессиональному признаку. Данная организация осуществляет контроль за состоянием техники безопасности на предприятиях, за исполнением трудового законодательства, заключает коллективные договора с администрацией предприятия, разрешает трудовые споры.

Используя коллективный договор, профсоюз проводит свою политику в отношении финансирования страховых фондов, размеров и длительности выплаты пособий по безработице и т. д., но редко выдвигают требования, подорвавшее положение предприятия, корпорации, отрасли, и в конечном итоге, трудящихся.

Коллективные договора на сегодняшний момент выступает как момент выявления и сглаживания различий между ними в контексте общей заинтересованности в процветании фирмы, корпораций, экономики в целом.
Но основная задача деятельности профсоюза заключается в повышении заработной платы. Иногда может произойти такая ситуация, при которой работодатель и профсоюз могут прийти к такому соглашению, где реальная заработная плата возрастает в обмен на согласие профсоюза вносить определенные изменения в производственный процесс, которые могут привести к увеличению производительности труда. Если такое соглашение увязано с условиями увеличения производительности труда, то принято говорить, что такие переговоры являются переговорами о производительности. Более типичными являются такие случаи, когда профсоюзы добиваются уступок у руководства фирм, когда могут вынудить его принять дополнительные издержки.

Основным стимулирующим фактором работников на рынке труда является заработная плата. Обычно под заработной платой понимают ставку заработной платы, т.е. цену, выплачиваемую за использование единицы труда в течение определенного времени. Различают номинальную и реальную заработную плату 12.
Номинальной заработной платой является сумма денег, которую получает наемный работник за свой труд в течение определенного периода времени.

Реальная заработная плата – это те товары и услуги, которые можно приобрести на полученные деньги. Она находится в прямой зависимости от номинальной заработной платы и в обратной от уровня цен.

Цены на факторы производства, в том числе на труд, определяются на основе закона спроса и предложения. Классическая теория занятости предполагает построение функции совокупного спроса на труд и совокупного предложения труда в условиях совершенной конкуренции. Субъектами спроса на рынке выступают предприниматели и государство, а субъектами предложения – работники с их навыками и умениями. Спрос на труд находится в обратной зависимости от величины заработной платы. При росте заработной платы спрос на труд со стороны предпринимателя сокращается, а при снижении заработной платы спрос на труд возрастает.

В рыночной экономике заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Обычно высокие зарплаты привлекают большее количество соискателей, что позволяет организации быть более избирательной, отдавая предпочтение тем кандидатам, которые в большей степени склоны к обучению. Кроме того, если зарплаты выше тех, что диктует рынок, то сотрудники могут воспринимать дополнительный доход как подарок от фирмы, что обычно мотивирует их на достижение самых высоких результатов работы, таким образом, заработная плата, имеет множество функций, представленных на рисунке 3.

Следует отметить, что любые решения об изменениях в оплате труда с целью повышения его эффективности, в том числе повышения заработной платы, становятся для персонала недейственными уже через два месяца после введения решения в действие, поскольку работает эффект привыкания кдоходу. Поэтому, прежде чем принимать решение о повышении заработной платы, необходимо тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников. Особенно это касается менеджерского состава, ведь именно для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.

Разработка механизма и внедрение системы материального вознаграждения за труд работников компании обеспечивает:

• стимулирование производительного поведения;
• привлечение и сохранение лучших сотрудников компании;
• оптимизацию издержек на оплату труда.

Конечным продуктом работы является:

• положение об оплате и стимулировании труда работников компании;
• алгоритм практического внедрения системы оплаты труда работников компании.

Внедрение новой системы оплаты труда обеспечит руководству компании возможность применения реальных рычагов управления в виде поощрений и наказаний, т. к. объем заработной платы будет поставлен в зависимость от производительности труда и качества выполненных работ.

Кроме того, при разработке управленческого решения чрезвычайно важно правильно установить величину изменения заработной платы.

Не менее важным стимулом является карьерное продвижение сотрудников внутри фирмы. Наличие возможностей карьерного роста крепко связывает работника и работодателя. Способствует децентрализации управления и делегированию полномочий, поскольку развивает атмосферу доверия между иерархическими уровнями организации. Кроме того, сотрудники, занявшие управленческие позиции, очень хорошо знают бизнес изнутри: технологию и процессы, которыми они управляют. Возможность карьерного роста является важным стимулом для хорошего исполнения работы. Самым важным преимуществом продвижения является то, что оно формирует у сотрудников организации ощущение справедливости и объективности. В процессе продвижения карьеры работника наиболее часто интересуют следующие пять аспектов, представленные на рисунке.

Неотъемлемой частью мотивации трудовой деятельности является обучение сотрудников и развитие и навыков. Неудивительно, что в таких условиях эффект обучения не так очевиден, хотя после его прохождения сотрудники возвращаются на рабочие места не только с новыми навыками, но и настроенные на достижение прекрасных трудовых результатов, улучшение трудовой активности. В энциклопедическом словаре «Управление персоналом» приведены четыре группы показателей трудовой активности в зависимости от целевой направленности трудовой деятельности:

1. Производственно-экономическая – характеризует степень повышения работником, коллективом нормативных или средних показателей производительности труда, использования рабочего времени, качества продукции и так далее;
2. Творческая активность – характеризует деятельность, направленную на решение творческих, нестереотипных производственных задач (участие в рационализации и изобретательности, в поиске резервов производства, разработке новых методов труда и так далее);
3. Развитие личности в процессе трудовой деятельности – указывает на степень использования отдельным работником возможностей, предоставляемых организацией для развития и квалификационного роста, совершенствования профессионального мастерства, освоения смежных профессий и др.;
4. Общественная активность в сфере производства – включает показатели деятельности, направленной на формирование коллективных отношений, развитие взаимопомощи и сотрудничества, расширение функций работающих в управлении производством.

Чтобы повысить эти показатели, необходимо реализовывать интеллектуальный и физический потенциал работников. Понятие мотивации в экономическом смысле появилось в связи с необходимостью стимулирования более производительной работы и обозначает определенную ступень демократизации производства.

Анализ конституционных норм позволяет сделать вывод о равной защите прав на трудовую (в рамках трудового договора) и предпринимательскую деятельность. Соответственно, трудовое законодательство должно предусматривать равноправие, взаимный учет прав и интересов сторон трудового договора. Однако, будучи в юридически равном положении с работодателем, работник фактически является более слабой стороной трудовых отношений, во многом зависит от работодателя, что дает последнему возможность навязывать работнику свою волю.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определённую базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает то, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования ещё нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несёт в себе элементы принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна, т.к. работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Итогом внедрения системы мотивации и стимулирования персонала будет следующие:

• привлечение персонала в организацию;
• сохранение работников в организации;
• стимулирование потенциала работников, стремления к достижению наилучших результатов на своем рабочем месте как средства достижения целей, стоящих перед организацией в целом.

При этом способы мотивации можно разделить на несколько групп:

• нормативная мотивация - совокупность мер идейно-психологического воздействия, убеждения, внушения, целенаправленного информирования и т.п.;
• принудительная мотивация - использование власти и угроз наказания в случае невыполнения требований, предъявленных к работнику;
• стимулирование - опосредованное воздействие на поведение работника с помощью стимулов. Под стимулами понимаются любые предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и т.д., которые могут быть предложены работнику в качестве компенсации за его действия.

В обобщенном виде предлагаемую систему мотивации труда можно представить следующим образом.

1. Материальное стимулирование, в том числе:
   • за дополнительное время работы;
   • за рост квалификации;
   • за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников;
   • по итогам работы за квартал;
   • материальная помощь к отпуску;
   • по итогам работы за год;
2. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника, в том числе:
   • присвоение звания "Лучший работник" по организации;
   • присвоение званий: «Заслуженный энергетик Российской Федерации», «Заслуженный работник Минтопэнерго Российской Федерации», «Почетный работник топливно-энергетического комплекса», «Почетный энергетик», «Заслуженный работник Единой энергетической системы России», «Ветеран энергетики»;
   • присуждение наград на уровне организации по результатам проводимых конкурсов.
3. Социальные программы в том числе:
   • оплата за обучение работников;
   • оплата транспортных расходов;
   • бесплатное пользование спортивными сооружениями;
4. Поощрение путем продвижения по служебной лестнице.
5. Дополнительные формы поощрения за достижения в труде, в том числе:
   • разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации;
   • разовые выплаты по итогам года.

Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но ни в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. "Цель стимулирования — не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями".

Исходя из вышеизложенного, проведем анализ мотивации и стимулирования трудовой деятельности на примере ООО «ТЭКУР».

Глава 2 Исследование мотивации персонала на примере ООО «ТЭКУР»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «ТЭКУР», было создано 08 декабря 2005 года в соответствие с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.
Юридический адрес общества: 620026, г. Екатеринбург, ул. Народной воли, д.64, оф.10.

Учредителями общества являются:

1. Общество с ограниченной ответственностью «Ферра», зарегистрированное за государственным регистрационным номером 1056603180314, ИФНС России по Железнодорожному району г.Екатеринбурга;
2. Камалова Елена Валерьевна;
3. Безрукова Людмила Кузьминична.

Целью деятельности Общества является расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Предметом деятельности общества являются:

• организация перевозок грузов и другие транспортно-экспедиционные услуги;
• деятельность автомобильного грузового специализированного транспорта;
• деятельность автомобильного грузового неспециализированного транспорта;
• аренда грузового и легкового автомобильного транспорта;
• аренда недвижимого и движимого имущества;
• транспортная обработка грузов;
• прочая вспомогательная деятельность автомобильного транспорта;
• торгово-закупочная деятельность, оптовая, розничная торговля;
• деятельность автомобильного (автобусного) пассажирского транспорта, подчиняющегося расписанию;
• внутригородские автомобильные (автобусные) пассажирские перевозки, подчиняющиеся расписанию;
• пригородные автомобильные (автобусные) пассажирские перевозки, подчиняющиеся расписанию;
• международные автомобильные (автобусные) пассажирские перевозки, подчиняющиеся расписанию;
• деятельность автомобильного грузового специализированного транспорта;
• эксплуатация автомобильных дорог общего пользования;
• исследование конъюнктуры рынка;
• обслуживание транспорта, техническое обслуживание, мойка и ремонт транспортных средств;
• осуществление других видов хозяйственной деятельности, не противоречащих законодательству России.

Все выше перечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ 2, с. 2-3.

Во главе организации стоит генеральный директор, который осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, организует и контролирует его работу. Организационная структура общества – линейно-функциональная, представлена на рисунке 5.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников. Один раз в год Общество проводит годовое собрание. Единоличным исполнительным органом является генеральный директор.

Рисунок 5 – Организационная структура общества

Генеральному директору непосредственно подчиняются исполнительный директор, заместитель генерального директора по экономике и финансам, заместитель генерального директора по развитию.

Исполнительный директор курирует работу отделов:

• Отдел автоматизированных систем управления (АСУ). Отдел состоит из начальника ОАСУ и инженера-программиста. Функциями отдела является - разработка и внедрение проектов совершенствования управления производством, экономия средств предприятия за счет применения высокотехнологичных систем управления производством.
• Отдел продаж (ОП). Отдел состоит из начальника отдела продаж, старшего менеджера ОП, менеджера ОП, старших диспетчеров, оператора ПЭВМ, инженера по ГСМ 1 категории. Цель работы ОП заключается в организации и контроле процесса перевозки грузов, пассажиров, работы специальной техники, в соответствии с требованиями нормативных актов и заданиями, установленными вышестоящим руководством.
• Отдел подготовки производства (ОПП). Состоит из начальника отдела, заместителя начальника отдела, ведущего инженера, инженера по ТБ, БД и ПБ. Основными задачами деятельности отдела являются: определение технической политики по технической эксплуатации подвижного состава на основе существующего хозяйственного механизма, действующего законодательства и достижений научно-технического прогресса; проведение работ по составлению технических нормативов и инструкций, обеспечение технической документацией всех подразделений.
• Отдел главного механика состоит из – главного механика, слесаря по ремонту электрооборудования и приборов безопасности автокранов, электрогазосварщика, плотника, грузчика-экспедитора, подсобных рабочих. Контроль правильности применения эксплуатационных материалов на автомобилях. Задачи отдела: осуществление мероприятий по экономии ГСМ, АКБ и шин, контроль выполнения действующих инструкций и правил по эксплуатации шин и АКБ; участие в расследовании дорожно-транспортных происшествий, связанных с технической неисправностью автомобиля; организация подготовки и проведения технического осмотра автотранспорта и механизмов.
• Отдел кадров включает в себя начальника отдела и инспектора по кадрам. Занимается организацией работы по обеспечению подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним; организация системы учета кадров, анализ текучести кадров.
• Автоколонны №1,2 состоят из – начальника автоколонны, механика автоколонны, водителей автотранспортных средств. Автоколонны выделены как отделы, но по своей структуре подчиняются отделу главного механика.

Кроме вышеперечисленных отделов, исполнительному директору подчиняются: секретарь, юрисконсульт, врач предрейсового контроля, уборщик производственных помещений, эколог. Данные специалисты осуществляют свою работу в соответствии с должностными инструкциями.

Заместитель генерального директора по экономике и финансам контролирует деятельность отделов:

• Бухгалтерия. Состоит из главного бухгалтера, заместителя главного бухгалтера, ведущего бухгалтера по заработной плате, бухгалтера по основным средствам и материалам. Осуществляет свою деятельность на основании Положения об учетной политике.
• Планово-экономический отдел. Включает в себя начальника и оператора ПЭВМ. Экономическое планирование на предприятии. Подготовка проектов текущих и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности (бизнес-планов). Задачи отдела: разработка тарифов на оказываемые услуги с учетом спроса и предложения как на внутреннем рынке, так и на внешнем; составление калькуляций; проведение комплексного экономического анализа; контроль за исполнением сметы затрат на производство и использованием фондов.

Заместителю генерального директора по развитию подчиняются директора филиалов. Филиалы занимаются деятельностью ООО «ТЭКУР» на территории своих районов. Во главе каждого филиала стоит директор, которому подчиняются: бухгалтер-экономист; главный механик, диспетчера, медицинские работники по выпуску автотранспорта на линию.

В ООО «ТЭКУР» восемь филиалов:

1. Сыктывкарский филиал. Место нахождения: 167000, Республика Коми, г.Сыктывкар, ул. Юхтина, д.19;
2. Ухтинский филиал. Место нахождения: 169330, Республика Коми, г.Ухта, ул.Севастопольская, д.2а;
3. Воркутинский филиал. Место нахождения: 169901, Республика Коми, г.Воркута, ул.ТЭЦ, д.35а;
4. Пермский филиал. Место нахождения: 614070, Пермский край, г.Пермь, ул.Студенческая, д.25а-4;
5. Богословский филиал. Место нахождения: 624448, Свердловская область, г.Краснотурьинск, ул.Фрунзе, д.69;
6. Качканарский филиал. Место нахождения: 624350, Свердловская область, г.Качканар, промзона;
7. Красногоский филиал. Место нахождения: 623406, Свердловская область, г.Каменск-Уральский, ул.Заводская, д.24;
8. Нижнетуринский филиал. Место нахождения: 624220, Свердловская область, г.Нижняя Тура, ул.Нагорная, д.22.

Деятельность отделов ООО «ТЭКУР» осуществляется в соответствии с Положениями, в которых также прописано взаимодействие с другими отделами (документация, предоставление отчетности, ответственность и другое). Функционал сотрудников осуществляется в соответствие с должностными инструкциями.
Познакомившись с общими сведениями об ООО «ТЭКУР» и ознакомившись с его деятельностью, с целью выявления системы стимулов и мотивов, применяемых в организации, необходимо проанализировать кадровый состав.

2.2 Анализ кадрового состава сотрудников ООО «ТЭКУР»

Выполнение целей и задач управления персоналом осуществляется благодаря кадровой политике. Под кадровой политикой в данном случае понимается основное направление работы с персоналом. Кадровая политика является набором основных принципов. Кадровая политика имеет свою четко сформированную линию направленная на эффективную работу с персоналом организации.

Персонал является главным объектом кадровой политики.Эффективность производства в значительной мере зависит от профессиональной подготовки персонала, их квалификации, деловых качеств.

Наиболее подробно анализ кадрового состава организации представлен в таблицах.

Таблица 2

Образование	Численность, чел.	Структура, %	2015г-2016г	Изменения	2015г-2016г	Изменения
Руководители	4	4	0	1,31	1,29	-0,02
Специалисты	18	26	8	5,88	7,71	1,83
Служащие	80	75	-5	22,22	22,19	-0,03
Рабочие	190	184	-6	70,59	68,81	-1,78
Итого:	292	289	3	100	100	0

В таблице 2, как мы видим, состав руководящих должностей в течение многих лет не меняется: на данном предприятии – это директор, директор по производству, технический директор, директор по защите ресурсов. Количество специалистов и служащих незначительно увеличилось, состав рабочих поменялся, так как оборудование одного из цехов находилось и находится в настоящее время в стадии модернизации, происходили частые поломки и рабочими не выполнялся план, поэтому произошло сокращение штатных единиц.

Рисунок 6 — Распределение персонала по категориям

Приведенные данные таблицы 2 и рисунка 6 позволяют сделать вывод о том, что в составе работников ООО «ТЭКУР» преобладают работники, занятые производством основной продукции.
Необходимо также рассмотреть и проанализировать персонал по стажу работы на предприятии, для этого рассмотрим таблицу 3.

Таблица 3

Что касается стажа сотрудников ООО «ТЭКУР»(рисунок 7) (учитывается общий стаж по записям в трудовой книжке, а не только стаж работы на исследуемом предприятии), то необходимо отметить, что значительная доля работающих обладает самым коротким стажем работы – в совокупности, сотрудников, имеющих трудовой стаж даже менее 3 месяцев на предприятии – в 2015-м году этот показатель снизился до 43,8 %, а в 2016—м ситуация почти не поменялась. Количество малоопытных сотрудников (со стажем от 2 до 5 лет) сократилось на 0,1 %. Но увеличилось число сотрудников со стажем 11 лет и более на 0,1 %, среди них есть 1 сотрудник с 34-х летним стажем работы на этом предприятии.

Рисунок 7 — Распределение персонала по стажу

Далее рассмотрим распределение персонала по возрастной категории, которое представлено в таблице 4.

Таблица 4

Анализ трудовых показателей по возрастному составу за период 2015–2016 гг., который представлен н рисунке 8, показал следующее, что лица в возрасте до 18 лет к работе в основное производство не допускаются. В возрастной категории 19–25 лет с 2015 по 2016 года произошло незначительное увеличение численности на 4 человека из-за пришедших выпускников колледжей. В период с 2015 по 2016 год также стабильной остаётся возрастная категория 26–30 лет, но увеличение всё же существует, так как прибывает персонал по направлению с центра занятости, а по возрастной категории свыше 30 лет необходимо пояснить, что незначительное снижение численности обусловлены выходом на пенсию.

Рисунок 8 – Распределение персонала по возрасту

Проанализируем состав рабочей силы по уровню полученного образования, исходя из таблицы 5.

Таблица 5

Из данных таблицы можно сделать такой вывод: В 2015 году наивысшую ступень по степени образования занимали работники со средним и начальным средним образованием, затем работники со средним профессиональным и высшим, наименьшее количество со средне – специальным и начальным общим, и профессиональным. А в 2016 году на предприятии ситуация с распределением персонала по уровню образования, в сравнении с 2015 годом, практически не поменялась. Наглядно это представлено на рисунке 9.

Рисунок 9 – Распределение персонала по уровню образования

Таким образом, руководитель должен четко учитывать социально-демографические характеристики, для успешной деятельности своей организации.

2.3Анализ существующей системы мотивации и стимулированияперсонала в ООО «ТЭКУР»

Системой управления персоналом в ООО «ТЭКУР» занимается отдел организации труда и кадров (ООТиК), в котором осуществляют работу Начальник ООТиК, менеджер ООТиК, специалист по кадрам.

Развитие системы мотивации ООО «ТЭКУР» в качестве определяющего фактора представляет, обеспечение достижения предприятием своих поставленных целей: достижения ведущего положения на рынке и выполнения им своей миссии, также повышения конкурентоспособности.

Мотивация главным образом имеет вектор направленности удовлетворения потребностей предприятия в лояльной, качественно и устойчиво функционирующей.

Формирование целей мотивационной политики ООО «ТЭКУР», является выбор принципов ее построения и осуществляется высшим руководством предприятия.

Ответственность за её реализацию на предприятии несёт директор предприятия и главные специалисты: начальники производств, цехов, управлений совместно с сотрудниками службы управления персоналом.
Мотивационная политика ООО «ТЭКУР» регламентируется Коллективным договором, Стандартами предприятия, Положениями и другими нормативными документами.

Оценка персонала на ООО «ТЭКУР» производится:

• при подборе кандидатов на прием на предприятие;
• при проведении аттестации работников;
• при присвоении, повышении или понижении квалификационных категорий специалистам.

Для решения этих задач в первом случае оценку производит, начальник отдела по работе с персоналом, руководитель структурного подразделения; во втором —аттестационная комиссия.

Стратегии социализации и отбора определяют, каким образом и где организации производят набор новых сотрудников, а также как происходит процесс адаптации вновь прибывших работников в коллективе. В основном, предприятия нацелены на поиск сотрудников ценности иубеждения, которых в наибольшей степени соответствуют сложившейся организационной культуре. Предприятие, ориентирующееся на развитие самодостаточной культуры и приветствуя взаимную сотрудничество иподдержку, ценит в своих сотрудниках, прежде всего, стремление внести свой вклад в общее дело и умение работать в команде.
В этом примере предприятие отдаёт предпочтение тем кандидатам на должность, кто уже имел опыт такой работы.

Необходимо проанализировать проблемные стороны состояния и динамики развития персонала. Для этого проведем анализ движения персонала.

За основу возьмем расчет и оценку ряда показателей, которые объединены в две группы:

• 1 группа является отражением интенсивности количественного изменения кадрового состава. К этой группе относятся такие коэффициенты как, коэффициент общего оборота кадров и коэффициенты оборота по приему и выбытию работников;
• 2 группа подразумевает под собой характеристику качественных параметров динамики кадрового состава. К этой группе относятся коэффициенты восполнения и стабильности кадров и коэффициент текучести кадров.

Все указанные показатели и их расчеты отражены в таблице 6.

Таблица 6 — Показатели оборота и движения кадров

Рассчитаем показатели интенсивности оборота кадров:

1. Коэффициент оборота кадров по приему, %:
   Кп =(Чп / Чсс) * 100 %; (1)
   Кп (2015г) = (120/292)*100%=41,1%
   Кп(2016г)= (149/289)*100%=51,5%
2. Коэффициент оборота кадров по выбытию:
   Кв=(Чв/Чсс)*100%; (2)
   Кв(2015г)=109/292*100%=37,3%
   Кв(2016г)=126/289*100%=43,5%
3. Коэффициент общего оборота кадров:
   Кобщ=((Чп+Чв)/Чсс*100%; (3)
   Кобщ(2015г)=((120+109)/292*100%=78,4
   Кобщ (2016г)=((149+126)/289*100%=95,1

Рассчитаем показатели качества оборота кадров:

1. Коэффициент восполнения кадров:
   Квп = Чп / Чв; (4)
   Квп(2015г)=120/109=1,1
   Квп(2016)=149/126=1,18
2. Коэффициент стабильности кадров:
   Кст = 1 – (Чсу / (Чсс + Чп)); (5)
   Кст(2015г)=1-(2/(292+120))=0,96
   Кст(2016г)=1-(6/(289+149)=0,87

Оценка коэффициентов приведенных в таблице 6, свидетельствуют о достаточно стабильной ситуации в области движения и оборота кадров в ООО «ТЭКУР».

Коэффициент восполнения кадров в 2015 и 2016 годах превышают единицу, т.е. предприятие в этот период не испытывало недостатка в персонале, т.к. число принятых работников превышало количество выбывающих. Таким образом, можно свидетельствовать о недостатке персонала в данный период времени.
Высокий уровень стабильности кадров(0,82 % и 0,83 %) обусловлен как в прошлом, так и в отчетном году небольшим – в сравнении с общей численностью персонала в совокупности с вновь принятыми работниками – числом лиц, уволенным по субъективным причинам.

В ООО «ТЭКУР» прослеживается четкое разделение труда, следствием которого является использование квалифицированных специалистов, иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих выполнения задач и обязанностей; осуществления найма на работу в соответствии квалификационными требованиями к данной должности.

Основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные стимулы. Предприятие ,в соответствии с Трудовым кодексом РФ, систему оплаты труда, размер должностных окладов и тарифных ставок, а также материальное поощрение, устанавливает самостоятельно. В Положении об оплате труда работников ООО «ТЭКУР», более подробно с положением можно ознакомиться в Приложении 1, закреплены все основные моменты, касающиеся оплаты труда и премирования. Это Положение утверждено приказом генерального директора.

В ООО «ТЭКУР» ведется политика гарантированной стабильности системы оплаты труда. Согласно закону обеспечивается гарантированный минимальный размер оплаты труда, также не позднее, чем за 2 месяца работники оповещаются о введении новых и изменении установленных условий труда. Качественно продуманной системой оплаты труда у людей должно создаваться чувство защищенности иуверенности, включаться действенные средства мотивации и стимулирования, обеспечиваться процесс восстановления работников [36, 518 с].

Помимо заработной платы к должностным окладам работников установлены следующие доплаты. Эти доплаты в основном направлены на рабочих отдела главного механика и отдела подготовки производства.

1. доплата за тяжелые условия труда – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде. В ООО «ТЭКУР», в зависимости от вредности условий на рабочем месте. Эти доплаты установлены для электрогазосварщиков из отдела главного механика.
2. доплата за работу в вечерние и ночные часы (с 22.00 до 06.00 час) – в размере 20 % оклада, за каждый час работы в ночное время;
3. доплата за сверхурочную работу- за первые два часа производится доплата в полуторном размере, за последующие часы в двойном размере, сверхурочные часы, приходящиеся на праздничные дни, оплачиваются в двойном размере;
4. доплата за выходные и праздничные дни - работникам, для которых установлены часовые (дневные) ставки, оплата производится в размере двойной ставки; работникам, для которых установлен оклад, в размере часовой (дневной) ставки сверх оклада, если работа производилась в пределах месячной нормы, и в размере двойной ставки сверх оклада, если работа производилась сверх месячной нормы.

Система оплаты труда должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии.

В таблице 7 показано как происходит организация заработной платы рабочих на ООО «ТЭКУР».

Таблица 7 — Анализ организации заработной платы

Анализируя данные таблицы 7, можно сказать следующее. В 2016 году, по сравнению с предыдущим годом произошло незначительное увеличение заработной платы на 2,8 %, поэтому автоматически произошли и изменения в остальных статьях заработной платы. В начислениях, стимулирующего характера, наибольший удельный вес занимает работа в ночное время. А доплата за сверхурочные часы и за выход в праздничные дни стоит практически на одном уровне.

Через каждые пять лет начисляется вознаграждение за выслугу лет в зависимости от стажа непрерывной работы.

Выплата заработной платы производится 2 раза в месяц: первого числа каждого месяца производится выплата аванса, и окончательный расчет не позднее 30 числа следующего месяца.

Выплачивается вознаграждение по итогам работы за год при наличии средств, зарезервированных на выплату этого вознаграждения.

Размер премии составляет фиксированные величины и не может превышать:

• для рабочих – до 30 % от оклада;
• для руководящих сотрудников – 25 % должностного оклада;
• для прочих сотрудников – до 30 % от оклада и сдельного заработка.

С целью создания адекватного вознаграждения производственного персонала за личные достижения в работе, дальнейшего мотивирования сотрудников к достижению еще более высоких результатов, в организации ООО «ТЭКУР» действует следующая система мотивации: при выполнении работниками отделов месячного плана производства, рабочие получают премию в зависимости от базового оклада и процента перевыполнения плана. Представлено в таблице 8.

Таблица 8
Схема расчета выплат премии
Перевыполнение плана в границах:
Расчет выплат премии
0.01 % - 4.99 %
1*перевыполнение плана*базовый оклад
5.00 % - 9.99 %
1.1*перевыполнение плана*базовый оклад
10.00 % - 14.99 %
1.2*перевыполнение плана*базовый оклад
15.00 % - 19.99 %
1.3*перевыполнение плана*базовый оклад
19.99 % - …%
1.4*перевыполнение плана*базовый оклад

Если работники перевыполнили план на 12,36 %, получают премию: 12,36 % * 1.2=14,83 % базового оклада. Примечания:

1. премию не получают работники в первый месяц работы на предприятии;
2. на время больничного или отпуска за свой счет сотрудники лишаются премии за перевыполнение плана;
3. премия за перевыполнение начисляется на базовый оклад;
4. премия выплачивается вместе с выплатой заработной платы, с нее взимается подоходный налог;
5. максимальная премия не может превышать 30 % от оклада.

Режим работы и время отдыха, в соответствии с Трудовым кодексом соблюдается.
Персоналу дирекции предоставляется ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжительностью не менее 28 календарных дней, независимо от того, за какой рабочий год используется отпуск и плюс дополнительно два дня за счет средств предприятия.

Отзыв работника из отпуска допускается только с его согласия. Неиспользованная в связи с этим часть отпуска должна быть предоставлена по выбору работника в удобное для него время в течение текущего рабочего года или присоединена к отпуску за следующий рабочий год.

Не допускается отзыв из отпуска работников в возрасте до восемнадцати лет, беременных женщин и работников, занятых на работах с вредными и (или) опасными условиями труда.

Дополнительные отпуска за тяжелые и вредные, особо тяжелые и особо вредные условия труда предоставлять работникам сверх отпуска 28 календарных дней.

Рабочие обеспечиваются спецодеждой, спецобувью и другими средствами индивидуальной защиты.
Проводится своевременное обучение и инструктаж по технике безопасности и производственной санитарии всех рабочих и служащих.

Работники работающие на работах с вредными условиями труда обеспечиваются молоком, спецжиры.
Оказывается материальная помощь на оплату ритуальных услуг в связи со смертью близких родственников в размере 1000руб.

Предусматривается за счет средств предприятия приобретение путевок на санаторно-курортное лечение и отдых для оздоровления работников.

Выделяются из бюджета профкома, за счет отчислений профсоюзным органам, средства:

• на организацию культурно-воспитательной работы, работу с детьми;
• физкультурно-оздоровительную, спортивно–массовую работу.

На предприятии введены как материальные формы мотивации, так и нематериальные. К материальным можно отнести оплачиваемые отпуска и больничные листы, а так же премии, которые были описаны выше. К нематериальным относится ежегодный выбор лучшего сотрудника, который получает бонус в виде восьми разового бесплатного посещения спортивного комплекса. Обучение и повышение профессионального уровня является одним из элементов корпоративной системы мотивации труда и обучение на данном предприятии существует.

Система мотивации должна быть материальная, социальная и морально-психологическая. На данном предприятии используется в основном материальная мотивация. Остальные же требуют определенных корректировок.

Для оценки степени удовлетворенности работников социальными благами на предприятии нужна первичная информация, которая была получена с помощью различных методов – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса.

Для выявления характеристик удовлетворенности и основных потребностей было проведено анкетирование производственного персонала в ООО «ТЭКУР». В данном исследовании приняло участие 18 сотрудников из отдела подготовки производства. Респонденты отвечали на вопросы анонимно. Исследование проводилось при помощи анкеты, которая представлена в Приложении 2.

В анкете, как выяснилось, проявляются различные стороны удовлетворенности (как удовлетворенность трудом, так ив общем). Этот аспект выявляют вопросы № 1, 2, 4, 6, 8, 9, 12, 27-33, 30-33. Отвечая на эти
вопросы, респонденты отвечали в диапазоне от -2 до +2. Средним вариантом ответоввыступает нейтральным и оценивается в «О» баллов, максимально положительным (+2) балла, максимально отрицательным (-2) балла. Обрабатывая данные анкеты, в ней суммируется количество работников, которые ответили по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по следующей формуле, (6)
где:

(+2), (+1), (0), (-1), (-2) – шкала удовлетворенности;
Ni – число респондентов, ответивших на данный вариант;
N – общее число опрошенных.

Результаты обработки анкеты представлены в таблице 9.

Таблица 9 — Результаты обработки анкет

Вывод по результатам обработки анкет:

В анкете характеристикой общей удовлетворенностью организацией соответствуют вопросы 1 и 2. Исследование показало, что индексом удовлетворенности своей жизнью довольны 0,81, что в принципе является достаточнохорошим показателем, при том, что индекс удовлетворенности работой в целом соответствует 1,13, что в свою очередь достаточно выше.

Во время исследования мнения работников организации, был оговорен тот момент, что они считают, что достаточно в большой степени эффективно работать побуждает заработная плата. Этот коэффициент показал значение в (I = 0,81), а удовлетворенность величиной заработков соответствует значению в 0,55.
Также высокой оценкой обладает зависимость размера заработной платы от объективных факторов, таких как экономическое положение предприятия (1,64),заинтересованность администрации в работнике (1,36), как трудовые усилия (1,27), уровень образования (1,19).

Высокой оценке соответствует и конкурентоспособность продукции (1,64) и положение дел в организации (1,09).

Самому низкому показателю отвечает уверенность в завтрашнем дне персонала организации, что, скорее всего, обуславливается недостатками в работе службы менеджмента персонала.

Результаты ценностей труда по средним баллам представлены в таблице 10.

Таблица 10 — Ценности труда на основе результатов обработки по средним баллам

По результатам обработанных данных анализа, напрашивается необходимый вывод. Для работников данного предприятия наиважнейшими принципами являются требования материального обеспечения, интересной работы, которая дает возможность в повышении квалификации и после качественного использования знаний. Далеко не на первом месте стоят вопросы наличие приятного окружения, и возможности самореализации и общественной полезности работы.

Данные, полученные от анкетирования, показывают следующее.

1. Достижение высокого достатка на данной работе респонденты считают возможным, сотрудники осознают, что уровень зарплаты зависит от трудовых усилий, подготовки работника, которые в значительной степени определяют заинтересованность администрации в конкретном сотруднике.

Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать.

По результатам проведенного анализа, в существующей системе мотивации можно выделить две проблемы:

1. отсутствие карьерного роста: отсутствие обучения, повышения квалификации, возможности обучения новым программам;
2. недоработка социальных и психологических методов мотивации.

Увы, но работники данной организации не предлагали конкретных мер для измерения баланса труда и вознаграждения. Конкретных предложений, касающихся факторов мотивации труда было достаточно, но ответ на вопрос, касающийся изменениядвижениякачества и количества труда в соответствии с мотивирующими воздействиями конкретные ответы получить не удалось.

Кадровый резерв на предприятии, как таковой, развит, но очень слабо, также как и организационная система карьерного роста сотрудников. При этом практически отсутствуют системы обучения сотрудников и организации продвижения в условиях контролируемой ситуации стабильности. Такие проблемы совершенно. Продолжающееся старение персонала, дефицит кадрового резерва и рост зависимости от внешнего рынка труда является развитие.

В современных условиях, по мнению специалистов, особым вниманием, нужно выделить такой фактор поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя на сегодняшний момент он по каким-то причинам находится в стороне. Такое невнимание в свою очередь отражается негативными последствиями, мешая при этом эффективной работе сотрудников.

Таким образом, можно сказать, что система мотивации персонала, которая наблюдается в данный момент в ООО «ТЭКУР» нуждается в совершенствовании с учетом новых тенденций и подходов кадрового менеджмента, расширение использования социально-психологических факторов в мотивировании персонала, обновлении кадров, привлечение квалифицированного персонала.

Глава 3 Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «ТЭКУР»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала

Данные, полученные, от анкетирования во второй главе работыпоказали, что достижение высокого достатка на данной работе респонденты считают возможным, сотрудники осознают, что уровень зарплаты зависит от трудовых усилий, подготовки работника, которые в значительной степени определяют заинтересованность администрации в конкретном сотруднике.

Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать.

По результатам проведенного анализа, в существующей системе мотивации можно выделить две проблемы:

1. отсутствие карьерного роста: отсутствие обучения, повышения квалификации, возможности обучения новым программам;
2. недоработка социальных и психологических методов мотивации.

К сожалению, сотрудники не предложили конкретные меры для обеспечения измеримого баланса труда и вознаграждения. Предложений по факторам мотивации труда было достаточно, однако на вопрос об изменении динамики количества и качества труда в соответствии с мотивирующими воздействиями конкретные ответы получить не удалось.

Анализируя данные проведенного исследования, директору по работе с персоналом предложены некоторые рекомендации по совершенствованию мотивации сотрудников и системы управления.

Руководителю предприятия необходимым должным образом нужно создать или изменить имеющуюся систему, самое главное выстроить такую систему мотивации трудовой деятельности работников, которая будет эффективной. Но прежде чем это сделать, руководитель предприятия должен четко представлять себе, что он от этой системы хочет.

На достижение поставленных целей непосредственному начальнику нужно обязательным образом стимулировать свой коллектив. И делать это не только материальными благами, а также в ход пускать нематериальные более эффективные методы мотивации, лично значимые для каждого сотрудника в отдельности. Это все для организации отразится в наилучшем образе, а точнее это даст стабильное высокое качество проделанной работы. Еще руководителю ООО «ТЭКУР» в своей системе поощрения необходимо учесть не только результаты труда, но и проявления удачной инициативы сотрудников организации. Таким образом, персонал станет работать с огромным энтузиазмом и станет вносить новые предложения. В итоге на предприятии будет трудиться команда единомышленников, воплощающая в свою очередь очень интересные идеи.

Для того чтобы решить проблему, связанную с совершенствованием системы мотивации в ООО «ТЭКУР» нужно определить надежную оценочную систему, в которой будут фигурировать такие факторы, как стаж и опыт, профессиональные знания, физические и умственные возможности, качество и условия труда, вклад работника в конечный результат деятельности предприятия.

Для роста по служебной лестнице на предприятии особых возможностей не имеется. А если такие возможности отсутствуют то, расстроившись, он с повышенным интересом сможет переключиться на потребность связи, что в свою очередь отвечает за причастность к коллективу, самоутверждение, признание, авторитет. У предприятия, в данном случае, появиться возможность удовлетворять данную потребность, тем самым увеличивая свой потенциал мотивирования этого сотрудника. Удовлетворив, таким образом, потребности персонала, предприятие сможет открыть дополнительные возможности в мотивировании людей. Для этого нужноискать эффективные формы мотивирования, которые соотносятся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создания условий для удовлетворения потребностей более высокого уровня. Также нужно активно использовать информацию о собственном предприятии, уделять больше внимания корпоративным традициям предприятия, следует больше говорить о коллективе, о причастности каждого к нему, создавать как благоприятную рабочую атмосферу, так и хорошую психологическую атмосферу в коллективе. Все эти рекомендации поспособствуют быстрому сплочению сотрудников, и создадут нацеленность на исполнение поставленных задач.

Совершенствование методов материального мотивирования персонала ООО «ТЭКУР» должно основываться на установлении зависимости между уровнем доходов предприятия и оплатой труда, а так же и эффективностью труда самого работника.

Существующая в организации система премирования достаточно объективная, но не всегда работники выполняют поставленные планы. И соответственно получают чистый оклад, без премии. Также руководителю нужно вводить более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для работников. Та часть, оказывающая существенное воздействие на повышение производительности труда в той системе, которая существует на данный момент, продолжает использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

Система оплаты должна вызывать у работников чувство защищенности и уверенности, включать действенные средства мотивации и стимулирования, обеспечивая процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников). Необходимо проводить проектирование, чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников. Это будет происходить в следующей последовательности:

1. Определение целей и принципов системы оплаты. Данный этап ориентирован на индивидуальные или групповые результаты, выясняет, позволит ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.;
2. Сбор информации о системах оплаты в конкурирующих компаниях;
3. Анализ условий, в которых действует интересующая система оплаты;
4. Просмотр возможностей спроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;
5. Анализ эффективности системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

Анализ возможных форм системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.
Предлагаемая система оплаты труда (которая будет более чем традиционная способствовать эффективной мотивации труда) определяется следующими принципами:

1. размер вознаграждения определяется, прежде всего, социальными, а не экономическими факторами;
2. индивидуальная заработная плата устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники предприятия;
3. зависимость оплаты менеджеров от результатов работы всего предприятия и его участников.

Развитие данной системы оплаты работников должно привести к уравниванию различий в оплате рабочих и управленцев. Это результат следованию принципу «справедливости», который подразумевает единый порядок оплаты на всех иерархических уровнях. Даже руководители не знают, сколько получают подчиненные им сотрудники, так как оплата работников целиков в ведении отдела кадров.

Данная система представляет интерес и может быть внедрена по причине наиболее оптимального сочетания в ней мотивирующего и стимулирующего факторов, система предполагает использование как фиксированного заработка в виде оклада, определяемого исходя из квалификационных требований путем установления тарифной ставки, так и выплачиваемых бонусов, которые определяются исходя из показателей деятельности всего предприятия и структурных подразделений предприятия за определенный период времени и оценки работника.

Главное в оценке персонала это не индивидуальный конечный результат, а дисциплина, преданность предприятию, готовность к эффективной работе на его благо. Оценку работников должны осуществлять их непосредственные руководители.

Объектами, на которых будут направлены предлагаемые мероприятия, являются все сотрудники предприятия. Основные мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда представлены в таблице 11.

Таблица 11

Как видно из таблицы 10, мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда работников, исследуемого предприятия, будут реализованы в четыре этапа.

До каждого сотрудника ООО «ТЭКУР»необходимо донести информацию о разработанной системе материального премирования и доплат, повышения заработной платы. За счет этого, в конечном итоге общая мотивация сотрудников станет повышаться, а за ним и повысится уровень приверженности сотрудников к предприятию, и следовательно снизится вероятность увольнения персонала.

Одним из вариантов повышения материального стимулирования труда, будет конкурс «Работник года». В каждом отделе по окончанию календарного года будут выбираться лучшие работники. В качестве материального вознаграждения, по итогам работы для каждой категории работников предоставляется надбавка в размере 9 % от зарплаты.

Также в качестве еще одного варианта материального стимулирования, предложенным мероприятием выступает доплата за выполнение обязанностей отсутствующего персонала. Это предложение больше всего распространяется в категории рабочих, при условии, что работник качественно справляется с предоставленной для него задачей. Доплата составляет 10 % от оклада отсутствующего персонала.

Далее, рассмотрим, каким образом воздействует усиление мотивационных факторов в области режима труда и отдыха, а также продолжительность рабочего времени.

На тот случай, когда по производственной необходимости нужно вызвать работника то предлагается, предоставлять недоиспользованные дни путем переноса на более поздние сроки в течение года, с указанием даты продолжения недоиспользованных дней отгула.

В связи с такими памятными датами как бракосочетание, рождение ребенка, похоронами близких родственников предоставлять краткосрочные оплачиваемые отпуска продолжительностью три рабочих дня.
Разрешать предоставлять работникам до двух недель отпуска без сохранения заработной платы. Такую возможность предоставлять, только если в течение года не было отгульных дней.
Принимать долевое участие в содержании детей в детских дошкольных учреждениях (не менее 25 % расходов).

Организовать отдых работников предприятия и их детей в детских санаториях и оздоровительных лагерях с льготной оплатой стоимости путевок.

С целью материальной поддержки пенсионеров, которые заканчивают свою трудовую деятельность на данном предприятии, выдавать материальное пособие в размере трех месячных должностных окладов на день выхода на заслуженный отдых.

Награждать работников ценными подарками ко дню 8 марта и 23 февраля.

Совершенствование методов и стиля управления планируется осуществить с помощью тренинга для руководства, курсов и семинаров по повышению квалификации для всех сотрудников предприятия.

Таким образом, предложенные мероприятия будут реализованы на ООО «ТЭКУР»на протяжении ближайших 6 месяцев.

3.2 Определение социально-экономического эффекта предлагаемых мероприятий

Экономический эффект – это получение максимума возможных благ от имеющихся ресурсов. Для этого нужно постоянно соотносить выгоды (блага) и затраты, или, говоря по-другому, вести себя рационально. Рациональное поведение заключается в том, что производитель и потребитель благ стремятся к наивысшей эффективности и для этого максимизируют выгоды и минимизируют затраты. Именно показатель экономического эффекта дает точную картину результатов деятельности предприятия. Так как показывает был ли проект рентабельным или убыточным.

Расчет экономического эффекта предложенных мероприятий будет производится по следующей формуле:

Э=R×T0-З , (7)

где:

• Э – экономический эффект от мероприятий;
• R – рентабельность продаж;
• Т0– товарооборот за фактический год;
• З –затраты по предложенным мероприятиям.

Наиболее подробно произведен расчет экономического эффекта предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала представлен в таблице 11.

Таблица 11

Совершенствование системы материального стимулирования труда:

• заинтересованность работников в результатах труда;
• повышение уровня значимости профессии;
• преданность кампании;
• подчинение интереса работника интересам организации

Э = 104,5*14882 - ( 982300 + 253440 ) = 319429 руб.

Улучшение условий труда, развитие социальной сферы:

• снижение риска заболеваемости;
• повышение удовлетворенности трудом;
• выполнение социальных гарантий

Э = 104,5*14882 - ( 150000 + 300000 + 10000 ) = 1509169 руб.

Обучение и повышение квалификации сотрудников предприятия по различным программам (тренинги, семинары)

• улучшение результатов работы всего предприятия;
• повышение заинтересованности работника в результатах своего труда;
• способствование повышению уровня квалификации работников.

Э = 104,5*14882 - ( 1044960 ) = 510209 руб.

Собрания, беседы, прямое общение и ящик вопросов (тренинги руководителей по управлению персоналом)

• повышение производительности труда; -улучшение дисциплины труда; -сплочение коллектива;
• укрепление корпоративного духа организации

Э=104,5*14882-(54000+ 3600)=1497569 руб.

Итого:
3836376 руб.

Учитывая все затраты на внедрение предприятием мероприятий по совершенствованию мотивации трудовой деятельности работников, прибыль при этом составит 1036156 рублей (3836376—2800220).

Экономический эффект предложенных мероприятий показывает, что мероприятия по оптимизации деятельности можно считать целесообразными и ведут к повышению результатов деятельности предприятия ООО «ТЭКУР».

Заключение

На основании результатов проведенных исследований мы пришли к следующим выводам:
В управлении персоналом, под мотивацией понимается процесс активизации мотивов работников, что называется внутренней мотивацией и создание стимулов, что называется внешней мотивацией, побуждая их к эффективному труду. Цель мотивации заключается в том, чтобы сформировать комплекс условий, который будет побуждать человека к осуществлению действий, которые в свою очередь с максимальным эффектом направлены на достижение целей организации. В упрощенном варианте, мотивационный процесс разбивается на следующие этапы:

1. Выявляются потребности;
2. Формируются и развиваются мотивы, управление которых с целью изменения поведения людей, необходимы для реализации целей;
3. Корректируется мотивационный процесс в зависимости от степени достижения результатов.

Система мотивации персонала может быть основана на различных методах, зависящей от той системы, которая была проработана уже раньше, общей системы управления и особенностей деятельности самой организации. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно-распорядительные (организационно–административные), экономические и морально–психологические.

Основополагающими принципами развития системы мотивации и стимулирования работников являются: внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, ориентация на стратегические подходы, совершенствование экономических и активное развитие морально-психологических способов мотивации.
Социологические исследования показали, что среди форм мотивации наибольший вес имеет индивидуальная надбавка и оклад, а уже потом следуют различные виды премий. Также особо значимыми для персонала являются такие мотивационные формы как оплата путевок, хорошие условия труда, медицинское страхование, социальные отпуска.

Анализируя действующую систему мотивации в ООО «ТЭКУР», то выявился недостаток социальных и морально-психологических методов мотивации.

У существующей системы мотивации работников ООО «ТЭКУР»слабой стороной выявилось отсутствие проработанной системы карьерного роста и повышения квалификации.

Основополагающими направлениями, которые будут направлены на развитие системы мотивации персонала в ООО «ТЭКУР» станут:

1. использование морально-психологических методов мотивации персонала;
2. применение новых стимулирующих форм оплаты труда.

Для повышения эффективности труда персонала, существующая в ООО «ТЭКУР» система оплаты труда должна дополниться системой участия работников в прибыли организации.

Также может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально–экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в ООО «ТЭКУР»могут стать: дополнительное пенсионное страхование; страхование от несчастных случаев; помощь в повышении квалификации.

Общий список социальных выплат следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива).

Основные направления усовершенствования морально-психологических методов мотивации персонала ООО «ТЭКУР»будут заключаться в:

1. Поддержке благоприятной атмосферы в коллективе (в основу этого направления взято развитие системы управления конфликтами);
2. Развитии организационной культуры.

Создание системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления в организации, поддержание благоприятного психологического климата в коллективе.

Наличие мотивированных сотрудников позволит предприятию:

1. Снизить затраты на управление.

• мотивированные работники сами ищут себе работу, а не ждут каких–либо указаний от руководителя;
• над качеством выполняемых работ требуется меньше контроля;
• оптимизация работы осуществляется самими работниками;
• меньше затрат на внутреннюю безопасность.

2. Быстрее достигнуть целей предприятия.

• мотивированные менеджеры будут принимать для этого все меры;
• требуется меньше времени для убеждения персонала в необходимости достижения цели, мотивированные сотрудники считают себя частью организации и её цели – это их цели;
• сотрудникам легко и быстро можно объяснить необходимость изменений и нововведений.

В целом, можно сделать следующий вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда, сократить текучесть кадров и повысить эффективность всей системы управления на предприятии.

Список использованной литературы

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.12.2011г. №14–ФЗ (с изменениями и дополнениями, вступающими в силу с 01.02.2008г.) // Собрание законодательства Российской Федерации. - 2011. - №53. - Ст. 6618.
2. Конституция РФ, Федеральный конституционный закон РФ от 12 декабря 1993 г. № 51 – ФЗ (ред. от 06.04.2011) // Российская газета. – 2013. – № 238-239.
3. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001г. №197–ФЗ (в последней редакции от 01.12.2007г.) // СЗ РФ. – 2012. — №1 (ч.1). – Ст. 1.
4. Абрютина, М.С. Анализ финансово–экономической деятельности предприятия: Учебное пособие / М.С. Абрютина. – М.: Дело и сервис, 2013. – 265 с.
5. Адамчук, О.В. Ромашов. – М.: Высшая школа экономики, 2013. – 88-101с.
6. Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учебное пособие / В.М. Анисимов. – М.: Кадровая служба, 2014. – 425 с.
7. Бавыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления / – М.: Экономика, 2012. – 198 с.
8. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. / А. Бачурин // Экономист. – 2015. – №4. 28 с.
9. Беристай А.П. Анализ финансовой отчетности: пер. с английского / А.П.
10. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе. / А. Бирюк // «Бизнес без проблем — Персонал» – 2013. – № 5. – 51 с.
11. Брэддик У. Менеджмент в организации. / У. Брэддик. – М.: Менеджмент, 2012. – 46 с.
12. 12. Верхоглазенко В. Мотивация персонала. / В. Верхоглазенко // Консультант директора. – 2014. – № 4. – 75 с.
13. Веснин В. Р. Менеджмент: учебник (3-е изд., перераб. и доп.) / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2014. – 512 с.
14. Викерстафф, С. Управление персоналом: Учебное пособие /– Новосибирск, 2014. – 378 с.
15. Виханский О. С. Менеджмент: учебник (4-е изд., перераб. и доп.) / – М.: Экономистъ, 2012. – 670 с.
16. Глухов В.В. Основы менеджмента. / В.В. Глухов. – СПб., 2014. – 15 с.
17. Грачев, М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации: Учебное пособие / М.В. Грачев. – М.: Дело, 2014. – 260 с.
18. Грибов В.Д. Менеджмент. / В.Д. Грибов – М.: КНОРУСС, 2014. – 280 с.
19. Губанов, С. Система организации и поощрения труда: Методические разработки / Экономист. – 2012. – №4. – 36-40 с.
20. Иванцевич Л.С , Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления / Л.С.. – М.: Дело, 2014. – 223 с.
21. Каверин С.Б. Мотивация труда. / С. Б. Каверин. – М.: Институт психологии РАН, 2014. – 224 с.
22. Калина А.В. Организация оплаты труда в условиях рынка (аспект эффективности): учебно-методическое пособие / А.В. Калина – К.: МАУП, 2013. – 486 с.
23. Клочков, А. Особенности систем мотивации персонала в России / А. Клочков // Управление персоналом. – 2012. – №1. – 37-55 с.
24. Козлов В.Д. Управление организацией. / В.Д. Козлов. – М.: Управление организацией, 2012. – 196 с.
25. Комаров Е.И. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала / Е. И. Комаров // Управление персоналом. – 2013. – №23. – 19-32 с.
26. Коноваленко А.С. Мотивировать или заставлять / А.С. Коноваленко // «Управление персоналом» – 2012. – № 12. – 18 с.
27. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. / В.В. Лукашевич – М.: КНОРУСС, 2014. – 232 с.
28. Меликьян, Г.Г. Экономика труда и социально-трудовые отношения: учебное пособие / Г.Г. Меликьян. – М.: МГУ, Изд-во ЧеРо, 2012. – 623 с.
29. Пошерстник, Е.Б. Заработная плата в современных условиях / – М.: С–Пб., 2014. – 518 с.
30. Прошкин, Б.О. О некоторых методологических принципах мотивации трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. – 2014. – №11. – 55-67 с.
31. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник для ХХI века / Г. В. Савицкая – М.: ЮНИТИ, 2011. – 676 с.
32. 32. Самуйлова Е.И. Система оплаты труда на основе учета уровня квалификации персонала. /– Екатеринбург, 2013. – 151 – 158 с.
33. Самыгин С.И. Менеджмент персонала. / С.И. Самыгин. – Ростов на Дону: изд-во «Феникс», 2012. – 18 с.
34. Слезингер, Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики: учебное пособие / М.: ИНФРА–М, 2013. – 336 с.
35. Страхова О. А. Организационное поведение: лидерство и личная эффективность руководителя: учеб. пособие /– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2015. – 168 с.
36. Таунсенд Р. Секреты управления /– М.:Интерконтакт, 2012. – 71 с.
37. Управление персоналом организации: учеб.под ред. А. Я. Кибанова. (4-е изд., перераб. и доп.) /– М.: ИНФРА-М, 2015. – 695 с.
38. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом /– М.: Статут, 2012. – 96 с.
39. Цветаев В.М. Управление персоналом. /– СПб: Питер, 2013. – 286 с.
40. Черняева, Д. Мировой кризис и трудовые отношения / Д. Черняева // Управление персоналом. – 2015. – №23. – 78-92 с.
41. Шапиро С. А. Мотивация / С. А. Шапиро – М.: ГроссМедиа, 2012. – 224 с.
42. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам: учебное пособие /– М.: НОРМА–ИНФРА–М, 2013. – 527 с.
43. Якокка, Л. Карьера менеджера пер. с англ. /– М., Карьера, 2011. – 15 с.
44. Энциклопедия российского законодательства справочно-правовая система «Гарант». – М.: Гарант-сервис, 2013 [Электронный ресурс] / ИСС «ГАРАНТ» - Режим доступа:  свободный.

Дипломная работа Синергии (ВКР) пример-образец — бесплатно.

Другие статьи:

• Дистанционное обучение дизайну
• Будущее образования через 20 лет: что изменится?
• Выбор формы обучения для будущих студентов
• 12 причин поступить на психолога