Как организация формирует контент-стратегию? Как он узнает, что ему следует делать по-другому со своим содержанием? Контент-стратегия может быть чем-то большим, чем просто программой по повышению качества контента. Это может быть частью бизнес-стратегии и помочь понять, как фирме следует конкурировать.

По мере того как контент становится все более важным элементом в бизнесе, он выходит за рамки вспомогательной деятельности, такой как человеческие ресурсы или бухгалтерский учет. Это становится основным видом деятельности и пополняет ряды затрат, технологий, услуг, логистики и дизайна в качестве потенциального источника дифференциации и конкурентного преимущества. Под конкурентным преимуществом я не имею в виду простое превосходство над конкурентом в определенный момент времени, возможно, после обновления контента в ответ на оценку контента конкурента. Я имею в виду более систематический подход к поиску выгодных возможностей, связанных с контентом, который конкуренты не используют.

Многие контент-стратеги связывают стратегию с планированием и процессом. В ряде популярных определений контент-стратегии планирование упоминается как движущая сила контент-стратегии. Вам нужен план: вы не можете просто взорвать его. Однако в теории бизнеса представление о том, что стратегия является синонимом планирования, устарело. Гуру бизнес-стратегии Генри Минцберг написал в 1990-х годах влиятельную книгу о закате стратегического планирования. Он считал центральное место целей и программ в стратегическом планировании замороженной перспективой, делая нереалистичный акцент на контроле. Тщательное планирование вышло из моды, поскольку бизнес сталкивается со все более непредсказуемой средой.

Многие контент-стратеги представляют контент-стратегию в виде круговой диаграммы. Он начинается с обнаружения и планирования, переходит к созданию контента, а затем переходит к оценке перед началом нового цикла обнаружения и планирования. В этот цикл может быть включено гораздо больше шагов с более конкретными описаниями, но базовая модель основана на классическом процессе планирования-выполнения-проверки-действия для улучшения процессов, разработанном в 1950-х годах У. Эдвардсом Демингом. Изображение настолько общее, что стало стандартным шаблоном PowerPoint, который множество людей заполняют на деловых встречах, что-то вроде еды для душевного комфорта. Никто не согласен с круговой диаграммой: он не говорит, куда вы собираетесь, так что нет ничего спорного об этом.

Контент-стратеги также подчеркивают миссию и ценности организации. Стратегия - это больше, чем миссия и ценности. Эти вещи нужны человеку, и важно, чтобы весь контент им соответствовал. Но ценности сами по себе не подсказывают, как двигаться в неизвестное будущее.

В большинстве дискуссий о контент-стратегии не говорится о том, как формируется стратегия. Они ссылаются на необходимость установления целей и наличия стратегии содержания, отражающей эти цели, но не обсуждают, как принимаются решения и какие критерии используются для установления целей.

Три популярные идеи окрашивают дискуссии о стратегии. Поскольку они так хорошо знакомы, люди редко подвергают сомнению их ограничения.

Первая идея - оптимизация.

Оптимизация предполагает, что аналитика скажет вам, куда вы должны двигаться. Если вы примените передовой опыт, вы сможете постепенно повысить производительность. Предполагается, что то, что вы сейчас делаете, в основном правильное; его просто нужно настроить. Иногда эту концепцию называют стратегией, основанной на результатах. Но, как упоминалось ранее, следование лучшим практикам - не настоящая стратегия. По определению, передовой опыт - это та же тактика, которую используют многие другие. Оптимизация, нацеленная на постепенное улучшение, может привести к зашоренной перспективе, когда бренды близоруко следуют одному и тому же основному курсу действий, даже если операционная среда резко меняется. Оптимизация не говорит нам, что мы должны делать по-другому с нашим контентом, за исключением самых ограниченных способов.

Вторая идея - взлом роста.

Здесь метод проб и ошибок. Фирмы пробуют то, что было сделано кем-то другим, и смотрят, работает ли это для них. Если нет, они пробуют что-то другое. Многие стартапы используют этот подход. У них есть основная идея, но они не знают, как заработать на ней деньги, поэтому они продолжают пробовать разные вещи, меняя их направление. В худшем случае взлом роста предоставляет клиентам изнурительный поток продуктов с альфа-релизом, основанных на догадках альфа-самцов. Потребности пользователей подвергаются стресс-тестированию, а не запрашиваются в качестве исходных данных для проектирования. Когда крупные организации пробуют этот подход в масштабе, это может привести к резким колебаниям и может нанести ущерб репутации бренда и удержанию клиентов, поскольку громкие инициативы внезапно и публично прекращаются, когда они не производят ожидаемого волшебства.

Третья идея - целеполагание.

Необходимость иметь видение и цели кажется очевидной. В киосках в аэропортах полно книг, обещающих лучшее завтра за счет постановки целей. Выступления на TED побуждают нас задавать важные вопросы и руководствоваться большими идеями. Почему мы здесь? Кем мы хотим стать? Однако к цели может порождать расплывчатое принятие желаемого за действительное, вроде «мы хотим быть крутыми, чтобы помогать нашим клиентам быть крутыми». Если цель не жизнеспособна, строить стратегию на ее основе бессмысленно.

Таким образом, многие организации все еще пытаются сократить разрыв между своими текущими операциями и известными передовыми практиками. Они играют в догонялки и еще не достигли уровня зрелости своего контента, чтобы сосредоточиться на том, чтобы делать что-то по-другому, с намерением конкурировать со своими сверстниками. Понятно, что они сосредоточены на улучшении своей деятельности, чтобы они могли эффективно выполнять планы и цели.

Но по мере того, как контентная стратегия укореняется в организациях и по мере улучшения процессов и планирования, работа контентной стратегии будет меньше реагировать на устранение проблем с качеством и эксплуатационными проблемами и будет более активной, ища способы предложить большую ценность бренду и его клиентам.  Фирмы перестанут думать о контенте как о товаре для управления затратами и будут думать о нем как о продукте с определенной стоимостью.   Таким образом, эволюция контентной стратегии от улучшения процессов к инновациям будет напоминать эволюцию производителей продукции от их прежнего внимания к общему повышению качества процесса как основной конкурентной проблеме к рассмотрению дизайна и инноваций как источников конкурентных преимуществ.

Другие статьи:

Формирование и реализация кредитной политики банка

Банковская система как связующее звено финансового рынка

Кем был Андре Вейль?

Геометрические фигуры вокруг нас

Управление бизнесом по Ицхаку Адизесу